2014年国有企业信息化建设存在的问题分析(信息化建设,国有企业,分析)

一、美好愿望

国有企业的信息化建设，最近几年已经从企业单兵做战，各自实施演变为集团企业统一部署，全面建设，大力的投入和重视，伴随的是对信息化的过高期望，尤其大型集团动辄就买几千万、上亿的erp，大型项目基本都被erp、oracle垄断了，其实对sap、oracle的选择，也是对信息化美好愿望的反映，因为前期选型正

是看中了这些软件在一些外企的成功实施，集团化管理。但是，选择软件时，是否考虑到国情、企业管理现状呢？毕竟软件只是一个工具，关键在于用他的人和企业，还有实施方法，其实说实话，完全照搬老外的东西，尤其是管理方法，直接成功的有几家呢？

二、内部信息力量薄弱，被忽悠

国企的一大特点，就是工作稳定，安逸，这是世人公认的，当然如果有的人说很累，那么只有两种情况，这个人是企业的超级骨干，领导才能或者技术才能很突出，干的确实多，另一种，就是没有在私企或者外企干过，干点活就说累的。而且，好的国企人员流动性低，很多是大学毕业就进来工作，本身没有软件实施的工作经验，再加上安逸的生活，所以，基本上没有对信息化把控理解深入的人，这样，就导致企业自身的信息化人员水平较低，除个别企业。

进一步，会导致两个问题，一，在信息化项目决策时，技术人员不能给领导提出实质性建设，容易在信息化项目选型、做决策时出现偏差，如现在有很多企业，信息化水平本来不高，就要做决策系统、数据挖掘，建空中楼阁，结果只能做出四不象;二、在信息化项目建设过程中，因为企业自身信息化人员素质问题，会导致整个项目由咨询公司主导，而大家知道，咨询公司的任务是从企业挣钱，如果哪个顾问和你说，我们是全身心为了提高贵企业的管理水平，挣钱次要，趁早将其扫地出门，一个说假话的顾问，还能做出什么来呢，顾问的第一要务是赚钱，第二要务是帮企业提高管理水平，而纵观国内咨询公司现状，及少数精英属于后者，大部分还停留在第一阶段。

在这种前提下，会出现什么问题呢？顾问会忽悠你了，如果企业自身的信息化人员对信息化的实施认识较浅，就很容易被忽悠住了，人家说啥你就得听，因为不懂啊，又不能和上级领导说自己不懂，结果呢，项目会做完一期，做二期，做完二期，做三期，顾问一直在那儿赚钱，信息系统的建设却进度缓慢，有时顾问会说，进度已经够快了，其实，仔细想想，是真的吗？整理数据就要半年你觉的正常吗？有时候，很多不正常的事，做的多了，说的多了，大家也认为正常了。就好像信息化建议必须要有二期一样，真的是这样吗？

于是，国企大部分信息化出现了经典的一幕：上线会议没有不成功的，系统没有不完善的，做完一期不做二期是不可能的(前提是企业还有钱)。

一句话很流行“如果有问题，先从自身找问题”，所以，要想有好的信息化建设，企业先要问问，自己是不是真的有很懂行的人，如果没有，先找人吧，没有人，上了项目，只能是任人摆布，企业的信息化人员，只不过就是顾问赚钱过程中的一枚棋子，千万别把自己当上帝，那是自以为是。

三、项目定位不明确

在项目前期调研，一般都美好前景，所以会以为信息化是全能的，不再把系统看成工具，最后，自己也不知道信息系统到底是什么，只是觉的很强大，这种对信息化定位不明确，没有目标的情况，只会导致上线后的失望，期望越大，失望越大，试想，一个没有标准的项目，到底做到什么程度算成功呢？考试还有个100分，60分呢。

四、形象工程

经常项目就被做成形象工程了，验收之日就是系统束在高阁之时，原因如下：

项目起初就是被作为形象工程立的项，当然并不是项目组的所有人都知道，这种项目束在高阁是正常地，毕竟完成了它的使命;

另一类，项目本来大家都赋予了期望，可是做的过程中，没有明确的责任制和权力下放，即权力在领导，责任在干活的人，或者项目经理只有责任，没有决定权，财务支配权，那么这种项目就很难成功，最好的结果也就是做成形象工程，有时连形象工程也做不成，直接失败了。也有可能，在项目的实施过程中，没有一个人是真正担当责任的，即就算失败了，责任是大家的，不是某些人的，这种项目也很难成功，难免走上形象工程的结局。

五、本位主义

这种问题出现的可能性最大，项目实施中各部门相当的本位主义，没有合作意识、大局意识，如果给某个部门派活，经常会听到的话是“这个任务不该我们管”、“我们不担这个责任”、“我们没有权力做这个”、“这个与我们无关，去找别的部门”，就算与某个部门有关了，也可能会听到“这个责任不该我们负啊，部门、部门也要一起干啊，我们自己干不了啊”等，当然如果有了利益，就是另一个说法了。

六、部门冲突

另外，信息化项目一般有两大特点，主要涉及业务管理、涉及n多部门，所

以项目实施的过程上中，必然会要求某些部门干一些活，要求流程整合，降低一些部门的权力和利益范围。于是，信息化项目就成为一个很方便的、天然的利益争夺工具，会被很多部门所利用。有时想想，一个项目就像一个大平台，软件公司、各业务部门、各级领导都以这个平台为载体进行“推手”运动，不是吗？

所以说，一个好的企业领导、一个好的项目经

理、一个好的软件公司老总就是能够提前预知上述问题，并及时解决上述问题的人，扪心自问，我们是吗？

第二篇：2014年国有企业信息化建设存在的问题分析

2014年国有企业信息化建设存在的问题分析—范文网

一、美好愿望

国有企业的信息化建设，最近几年已经从企业单兵做战，各自实施演变为集团企业统一部署，全面建设，大力的投入和重视，伴随的是对信息化的过高期望，尤其大型集团动辄就买几千万、上亿的erp，大型项目基本都被erp、oracle垄断了，其实对sap、oracle的选择，也是对信息化美好愿望的反映，因为前期选型正是看中了这些软件在一些外企的成功实施，集团化管理。但是，选择软件时，是否考虑到国情、企业管理现状呢？毕竟软件只是一个工具，关键在于用他的人和企业，还有实施方法，其实说实话，完全照搬老外的东西，尤其是管理方法，直接成功的有几家呢？

二、内部信息力量薄弱，被忽悠

国企的一大特点，就是工作稳定，安逸，这是世人公认的，当然如果有的人说很累，那么只有两种情况，这个人是企业的超级骨干，领导才能或者技术才能很突出，干的确实多，另一种，就是没有在私企或者外企干过，干点活就说累的。而且，好的国企人员流动性低，很多是大学毕业就进来工作，本身没有软件实施的工作经验，再加上安逸的生活，所以，基本上没有对信息化把控理解深入的人，这样，就导致企业自身的信息化人员水平较低，除个别企业。

进一步，会导致两个问题，一，在信息化项目决 ……此处隐藏8944个字……而且也将影响信息技术的升级和发展。每个企业都应该按照业务需求的经营策略，目标识别信息。企业信息化建设有一个长期的经营策略。此外，在具体实施中，企业也缺乏明确的定量化应用信息技术的目标，大多数企业不位，有一些宏观的定性目标，微定量的经营目标是比较小的，如公司治理，管理的基本问题， ，图案，商业库存，生产问题，企业的市场问题，企业战略问题，以及与指标反映了公司治理目标的状态，不会有去深入研究和分析，从而失去了信息化的实施管理的可操作性目标。

3。企业信息化是有限的会计信息技术

有一些中小型企业已经认识到信息技术的价值，必须购买一台电脑，买一些电脑软件，它认为，企业信息化的实施，事实上，这是一个非常片面的点的观点。许多中小企业经营管理者有这个错误，作为一个企业的信息技术，办公自动化，管理和会计信息。会计信息是企业的信息技术的一个重要组成部分，但不是全部。要求的信息，企业信息系统将覆盖整个企业，并与各单位的企业有业务关系。

4。企业管理落后的创新是不够的

在一个长期处于粗放状态，无法适应，以先进的信息管理理念和方法的应用，如erp，供应链，客户关系管理，电子商务和其他先进的管理理念和方法管理的中小型企业是没有良好的管理环境不能在商业生根，发芽，开花，结果。同时，企业创新的力度是不够的，通过创新，提高企业管理水平，以适应和满足erp等先进的管理应用程序的向后。即使没有企业的信息化管理的时间，但也通过创新提高企业管理水平，以解决在企业管理中的问题。业务创新力度是不足够的，而且这个问题和整个中国的主要环境问题，企业领导意识都没有形成足够的决心要改变这种传统的管理风格适应新的经济环境发展的业务领导人大环境。 2，中小企业信息化建设的建议

企业信息化是指企业的业务流程和生产经营活动，调整和优化的基础上的计算机技术，网络技术和数据库技术为一体的企业管理，企业内部和外部的信息共享和有效利用信息资源的利用，提高企业的经济效益和市场竞争力。信息技术是一个过程，随着科学技术的发展和生产经营活动的发展不断发展的实际需求的广度和深度的信息。中小企业信息化建设应注意以下几点。

1。从会计信息的逐步升级到企业管理信息系统

it168，根据调查结果，企业信息化应用的比例是：财务管理，75％，12％的办公自动化，协同管理的12％以上的数据我们可以看到，高端应用少无孔不入。信息企业需要有一个认识过程，并逐渐加深。企业信息化已率先在中国是会计电算化，许多企业中率先实现会计电算化领域，企业可以在此基础上，以会计电算化为起点，然后逐步添加其他模块，并不断扩大和信息技术的升级，使会计电算化的企业管理信息系统的一部分，和其他系统相得益彰，为企业的发展工作，共同帮助实现企业管理信息化的目的，持续企业信息化建设。

2。选择合适的企业erp软件

面对全球竞争，应用erp提升竞争力，成为在中国的许多企业的共识。是在发展阶段，大量的中小企业需要采用先进的管理方法和工具，以支持企业的快速发展。从中国企业的发展历史，现在正面临被代表的erp企业信息化应用阶段。 erp作为一个当代的业务和管理，先进的技术，系统在中国企业的整体发展，发挥了重要的历史作用。要选择适当的企业erp软件，分析自己企业的特点和需求，而不是更先进，更好，先进的理念并不一定适合所有的企业。大型，中型中小企业在国际化的软件产品是不是最好的选择，这样不仅从成本中，有一个合理的投资，关键是难以实现的软件数量相对较少，对企业人员的要求还不是很高，产品的功能是比较全面的，企业管理的规范化和国际化，以满足需求。此外，该系统是一个更好的选择扩张业务，一直是友好和开放的技术平台，但在整个实施过程中还与软件公司密切合作，有良好的技术支持。

3。加强数据的筹备工作

许多企业认为，信息技术和软件公司购买软件是可以忽视的基础数据准备。一些

人利用来描述数据的重要性，技术，管理七个部分，12个数据的三分之一。有许多公司在实施初期，不同意，但在实施日益认识到其重要性，因为不完整的数据的过程中，数据是不准确的，只要有一个数据问题，就会影响大局。企业应做好和材料编码标准，这是一个基础的信息技术工作，在符合国家标准和商业惯例，准备，实施，让出一个数据共享。

4。企业信息化的方式带领由专家

信息化建设和实施，是一个高风险的项目是一个系统工程，企业不能是“闭门门'，必须依靠外脑帮助企业做项目。因此，企业应引入管理咨询。在企业信息系统实施的情况下，前商界领袖普遍不不介意到底，没有执行有信息系统，它不可能为整个有深刻了解的信息系统，在这种情况下，公司的领导可以问怎么办，怎么办，可以交由经验丰富的专家或顾问，协助代价。在筹备阶段，由专家帮助企业做需求分析，信息管理方案，软件选择，计算机的配置，编码指导，人力资本投资计划等项工作。在实施阶段，以处理更多的问题，信息系统是一种企业行为，企业文化的整合软件系统，不是花钱买来的，将能够使用，建立基本的数据，从一开始，一步一步实施系统处理异常情况，有实际应用的问题，则需要有经验，专家指导，这样可以缩短实施周期，少走弯路，从而使该系统的成功实施。 5。做一个良好的在职培训

要求全体员工进行企业对erp等先进管理思想的培训，使全体员工有新思路，新方法，新思路，新理论，然后转化为生产力的访问。不同系统的不同项目和不同的组织，人员的培训是十分必要的。由于培训不足导致系统推迟该项目的实施，项目拖期，系统不能正常工作的经验教训比比皆是。培训应该通过整个系统的实施过程中，每一步都必须要落实相应的培训内容。而在实施过程中，“夹生饭”问题的问题，因为作为执行系统，系统中的一个日益认识到，与业务相结合的新问题，应通过培训解决。除了学校培训，培训可以采取不同的形式，在开会讨论，分发，研究和组织信息的读取和带领企业相关人员的用户访问，了解其他企业学习的实施，可用于作为培训的形式，应根据实际业务与灵活性。在同一时间可以纳入部门评审组织的关键要素之间的培训，考试答卷，得分，人事部门记录在案，使用上述方法，可以提高训练效果。

6。信息技术的实施，做什么

中小企业，由于财力有限和管理水平较低等原因，在信息化建设，应与实际相结合，量力而行。条件可以直接上erp等管理信息系统，如果困难，也可以解决的财务管理，物料管理，销售管理，突出问题，我们应该一步一步来。企业信息化并不是高不可攀，神秘而深刻的东西，关键是企业制度的结果，应疾病。 总之，企业要生存发展，必须是信息技术，中小企业要适应新经济时代，及时的信息公路上的挑战，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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